做企業(yè)的，特別是傳統(tǒng)企業(yè)，大家都很關(guān)心一個(gè)話(huà)題，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該用什么模式來(lái)發(fā)展。問(wèn)題的關(guān)鍵在于，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制，怎樣滿(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化需求是非常大的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)管理理論也將顛覆，我們?cè)撛趺崔k？
事實(shí)上，全世界還沒(méi)有一個(gè)現(xiàn)成的模式可學(xué)，海爾在這方面探索了很多年，也總結(jié)出一套互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)管理的新模式，也就是“人單合一雙贏(yíng)模式”，也想分享三部分內(nèi)容：傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)為什么要調(diào)整；海爾是怎么做的；我們追求的三個(gè)“無(wú)”目標(biāo)。
傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)將被顛覆
傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的理論基礎(chǔ)，是亞當(dāng)·斯密在1776年寫(xiě)的《國(guó)富論》中提出的分工理論，并體現(xiàn)在兩點(diǎn)上：制造和組織。
在制造方面的體現(xiàn)就是流水線(xiàn)，有人說(shuō)，第一次工業(yè)革命是工廠(chǎng)式的，第二次工業(yè)革命是福特的流水線(xiàn)。當(dāng)時(shí)福特的目標(biāo)是通過(guò)流水線(xiàn)使汽車(chē)成本降到500美金以下，最后他們降到了370美金。流水線(xiàn)直到今天仍然是企業(yè)提高效率的主要工具。
在組織方面的體現(xiàn)就是科層制，也叫做官僚制，層級(jí)非常多，到今天企業(yè)仍在沿用。過(guò)去大家學(xué)習(xí)日本的企業(yè)管理，豐田之所以做得比通用好，是因?yàn)橥ㄓ玫募軜?gòu)有14級(jí)，而豐田只有5級(jí)。但到今天，不管多少級(jí)都有問(wèn)題。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多傳統(tǒng)管理理論都要被顛覆。美國(guó)企業(yè)史學(xué)家錢(qián)德勒把現(xiàn)代工業(yè)資本主義的原動(dòng)力歸結(jié)為規(guī)模和范圍，中國(guó)企業(yè)也正在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，要做大做強(qiáng)，要進(jìn)入更多產(chǎn)業(yè)。
但在信息技術(shù)時(shí)代，原動(dòng)力并不是規(guī)模和范圍，而是平臺(tái)。淘寶去年交易額達(dá)到10000億人民幣，實(shí)體店要達(dá)到這個(gè)規(guī)模不知道要多少年，淘寶短時(shí)間就做到了，靠的就是做平臺(tái)。有人給平臺(tái)下的定義很恰當(dāng)：平臺(tái)就是快速匯集資源的生態(tài)圈。用最快的速度把各種資源匯集到一起，只有互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代才能做到這點(diǎn)。
海爾對(duì)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的創(chuàng)新探索
戰(zhàn)略好比人的頭腦，組織架構(gòu)好比人的身體，兩者必須相輔相成，協(xié)調(diào)一致。對(duì)海爾來(lái)講，戰(zhàn)略就是人單合一雙贏(yíng)模式。“人”就是員工；“單”不是狹義訂單，而是用戶(hù)；“合一”是讓每個(gè)員工和他自己的用戶(hù)結(jié)合到一起，“雙贏(yíng)”是讓員工在為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。
這一模式幾乎把海爾整個(gè)組織全部顛覆了。海爾原來(lái)是“正三角”式組織，后來(lái)變成“倒三角”，員工在最上面，最高領(lǐng)導(dǎo)在最下面。但倒三角站不住，如果要讓它站住就必須不停轉(zhuǎn)動(dòng)。我們又從倒三角變成現(xiàn)在的網(wǎng)狀組織，完全扁平了。
舉個(gè)例子，過(guò)去海爾的營(yíng)銷(xiāo)結(jié)構(gòu)，從上到下分別是管全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)的領(lǐng)導(dǎo)、管各省營(yíng)銷(xiāo)的、管各市營(yíng)銷(xiāo)的、管各縣營(yíng)銷(xiāo)的。現(xiàn)在這些層級(jí)都沒(méi)有了，負(fù)責(zé)一個(gè)縣所有業(yè)務(wù)的就是一個(gè)7人團(tuán)隊(duì)，他們有決策權(quán)、分配權(quán)、用人權(quán)，完全像一個(gè)小微公司，整個(gè)縣的業(yè)務(wù)由他們自主管理，然后形成平臺(tái)組織下的自經(jīng)體并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈。
原來(lái)企業(yè)是串聯(lián)的流程，研發(fā)完了去制造，制造完了去營(yíng)銷(xiāo)，一環(huán)一環(huán)下來(lái)。現(xiàn)在變成并聯(lián)的流程，各個(gè)節(jié)點(diǎn)都在一起面對(duì)用戶(hù)需求。從產(chǎn)品最初設(shè)計(jì)開(kāi)始，用戶(hù)就參與，一直到最后銷(xiāo)售結(jié)束。這樣，生態(tài)圈就不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的，而是整個(gè)社會(huì)資源形成的生態(tài)圈。
將企業(yè)負(fù)責(zé)的大單解構(gòu)為每個(gè)員工負(fù)責(zé)的單。這是人單合一雙贏(yíng)模式的基礎(chǔ)，把企業(yè)總的用戶(hù)資源轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工負(fù)責(zé)的用戶(hù)資源，把企業(yè)資產(chǎn)變?yōu)槊總€(gè)員工的負(fù)債，員工從無(wú)償占有資產(chǎn)變成有償負(fù)債驅(qū)動(dòng)增值。
可以這樣理解，假如你賣(mài)掉100萬(wàn)的貨，這100萬(wàn)就是你的負(fù)債，如果將來(lái)降價(jià)賣(mài)不出去，所有問(wèn)題都由你來(lái)負(fù)責(zé)，你對(duì)這部分資產(chǎn)要負(fù)完全責(zé)任。和原來(lái)完全不一樣，它驅(qū)動(dòng)每個(gè)人對(duì)資產(chǎn)非常認(rèn)真的負(fù)責(zé)。包括費(fèi)用，過(guò)去沒(méi)人管，現(xiàn)在費(fèi)用到了個(gè)人。以前住什么賓館，能報(bào)多少費(fèi)用，企業(yè)都有規(guī)定，現(xiàn)在怎么花都由員工自己決定，然后計(jì)入他的報(bào)表中，如果最后是虧損，那你就要負(fù)全責(zé)。這樣一來(lái)，出差也可能花很多錢(qián)，也可能很多差不出了，通過(guò)電話(huà)或視頻解決的，總體減少出差費(fèi)用。大企業(yè)很少像我們這么做。
過(guò)去所有用戶(hù)由企業(yè)負(fù)責(zé)，現(xiàn)在海爾變成了全員契約，每個(gè)用戶(hù)都要具體到每個(gè)員工身上，員工所負(fù)責(zé)的社區(qū)、全縣的用戶(hù)，包括網(wǎng)上用戶(hù)需求，都由員工自己來(lái)創(chuàng)造。滿(mǎn)足用戶(hù)需求之后產(chǎn)生的價(jià)值，達(dá)到企業(yè)平均利潤(rùn)之后，高出的那塊利潤(rùn)，員工可以和企業(yè)分利。這種機(jī)制驅(qū)動(dòng)每個(gè)員工全力以赴去創(chuàng)造更高的利潤(rùn)。
這在海爾獨(dú)創(chuàng)的戰(zhàn)略損益表中將體現(xiàn)出來(lái)—與傳統(tǒng)損益表完全不同，包括了四個(gè)象限：第一象限是交互用戶(hù)和引領(lǐng)的競(jìng)爭(zhēng)力。海爾現(xiàn)在從設(shè)計(jì)階段開(kāi)始就有用戶(hù)參與，網(wǎng)上交互，交互用戶(hù)變成全流程的用戶(hù)體驗(yàn)，最終變成消費(fèi)者。用戶(hù)成為企業(yè)的一部分，海爾有一個(gè)考核指標(biāo)：衡量生產(chǎn)線(xiàn)上的產(chǎn)品，最后直接到用戶(hù)手里的有多少，現(xiàn)在基本可以做到生產(chǎn)線(xiàn)上近20%的產(chǎn)品知道是給哪個(gè)用戶(hù)的，我們希望這個(gè)比例還要再提高。
第二象限是人力資源，海爾內(nèi)部叫自主經(jīng)營(yíng)體。海爾現(xiàn)有8萬(wàn)多名員工，分成2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，他們要承接第一象限所說(shuō)的交互用戶(hù)、實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)的目標(biāo)。
第三象限是預(yù)實(shí)零差。海爾有一個(gè)日清體系，即每天的工作必須當(dāng)天到位，依據(jù)“三個(gè)零”原則：“零庫(kù)存”，所有產(chǎn)品用戶(hù)一旦要就必須馬上提供；“零簽字”，我認(rèn)為大企業(yè)最頭疼的就是簽字；“零冗員”，也就是所有人都要有自己的用戶(hù)，沒(méi)有用戶(hù)那就沒(méi)有在組織中存在的意義。
第四象限是人單自推動(dòng)，即讓更有能力的人來(lái)產(chǎn)生更高的單，創(chuàng)造更高的用戶(hù)價(jià)值；更高的用戶(hù)價(jià)值再吸引來(lái)更優(yōu)秀的人。
海爾追求三個(gè)“無(wú)”目標(biāo)
企業(yè)無(wú)邊界。也就是不要光盯著企業(yè)內(nèi)部的資源，而是要看到外部的資源。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，已經(jīng)出現(xiàn)一些無(wú)邊界的模式，比如沃爾瑪?shù)谋姲Ｊ剑侯櫩驮谫?gòu)物回去的路上，可以順路給沿線(xiàn)的顧客捎貨，沃爾瑪給捎貨的顧客一定費(fèi)用。比如P&G的研發(fā)模式，他們的設(shè)計(jì)不一定依靠企業(yè)內(nèi)部的設(shè)計(jì)研發(fā)人員，而是整合外部的更多設(shè)計(jì)資源。
海爾探索的也正是按單聚散的人力資源平臺(tái)，找最聰明的人為我們工作。以海爾的家電研發(fā)為例，原來(lái)的研發(fā)人現(xiàn)在變?yōu)榻涌谌耍瑢?duì)接外部資源。我們有研發(fā)接口人1150多名，接口全球5萬(wàn)多研發(fā)資源。海爾美國(guó)研發(fā)接口人韋恩說(shuō)，美國(guó)最不缺的就是技術(shù)人員，缺的是怎么把他們整合過(guò)來(lái)。他轉(zhuǎn)型為接口人后，整合了很多美國(guó)的研發(fā)資源。將來(lái)，資源接口人發(fā)展的方向是創(chuàng)建小微公司，可以獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。
管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)。過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)就是馬克思·韋伯的科層制產(chǎn)生的，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶(hù)決定企業(yè)，而不是企業(yè)決定用戶(hù)。所以海爾探索的是自治的小微公司，中層消失，管理變得扁平化。
管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)是目標(biāo)的問(wèn)題。海爾現(xiàn)在做的是用戶(hù)360度考核，比如海爾物流限時(shí)達(dá)，不用分層分級(jí)計(jì)算打分，只要用戶(hù)評(píng)價(jià)，很簡(jiǎn)單，我們對(duì)用戶(hù)承諾按時(shí)送達(dá)，超時(shí)免單。到現(xiàn)在為止，我們賠了不少。但對(duì)我們的體系是一種倒逼，賠不是公司拿錢(qián)，而是誰(shuí)的責(zé)任誰(shuí)拿錢(qián)。這樣一來(lái)，體系中的所有環(huán)節(jié)都動(dòng)起來(lái)了，共同努力來(lái)滿(mǎn)足用戶(hù)。所以我認(rèn)為，直接由用戶(hù)考核比公司收集用戶(hù)意見(jiàn)，再來(lái)上下級(jí)協(xié)調(diào)要好得多。
供應(yīng)鏈無(wú)尺度。過(guò)去是大規(guī)模制造，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是個(gè)性化定制，不僅要按需制造、按需配送，還要按需設(shè)計(jì)，全流程按需滿(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化需求。
在海爾有句話(huà)叫“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。摩托羅拉曾經(jīng)是手機(jī)行業(yè)的老大，它代表的是模擬時(shí)代。但到了數(shù)碼時(shí)代，摩托羅拉沒(méi)有跟上，被諾基亞取代。但諾基亞也沒(méi)坐穩(wěn)，就被蘋(píng)果取代了，因?yàn)樘O(píng)果是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，它把手機(jī)變成云計(jì)算的終端，而不再是一個(gè)通訊工具。
海爾通過(guò)自主變革和創(chuàng)新，取得了一些階段性成果。從2007年到2012年，海爾利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到35%，這六年間，最低的年份沒(méi)有低于20%，最高達(dá)到了70%。白電是一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，海爾之所以能保持良好利潤(rùn)，主要得益于我們推進(jìn)了自主經(jīng)營(yíng)體，讓每個(gè)人的薪酬和他的業(yè)績(jī)緊密掛在一起。另一個(gè)重要指標(biāo)就是現(xiàn)金流，也就是營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)。白電行業(yè)平均水平大概為60多天，但我們達(dá)到了-10天，差距非常之大。我們做還不錯(cuò)，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾這樣的傳統(tǒng)企業(yè)還要不斷摸索前行。
我從事管理30多年，個(gè)人體會(huì)總結(jié)起來(lái)就是9個(gè)字：企業(yè)即人，管理即借力。“企業(yè)即人”，意思是企業(yè)好壞不在于它有多么好的資產(chǎn)，資產(chǎn)再優(yōu)秀，設(shè)備再好都不能增值，要增值必須靠人。優(yōu)秀的人可以讓同樣的資產(chǎn)增值，差的人也可能使企業(yè)破產(chǎn)。“管理即借力”，是說(shuō)管理不是靠自己的能力，而是靠能不能整合到資源。你能整合多少資源，就會(huì)取得多大成功。
