企業(yè)戰(zhàn)略管理包含戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行兩個方面。戰(zhàn)略正確并不能保證一個企業(yè)取得成功，而成功的企業(yè)一定是具備了正確的戰(zhàn)略和卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理在我國實踐的不斷深入，如何提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力越來越為中國企業(yè)界所重視。實際上，戰(zhàn)略執(zhí)行力是針對企業(yè)組織系統(tǒng)而言的，是企業(yè)多種能力的結(jié)合與表現(xiàn)。企業(yè)提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的過程就是企業(yè)正確的處理戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略制定、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和信息溝通之間相互關(guān)系，并使之相互協(xié)調(diào)的過程。任何一方面的缺失，都會像木桶中的“短板”，成為限制和損害企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的瓶頸因素。
《財富》雜志在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：“多數(shù)情況下，估計為百分之七十，問題并不是因為戰(zhàn)略本身不好，而是因為戰(zhàn)略執(zhí)行得不好。”[1]所以，相對于戰(zhàn)略的品質(zhì)而言，戰(zhàn)略執(zhí)行才是企業(yè)決勝的關(guān)鍵。沒有有力的執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略構(gòu)想也可能是紙上談兵！美國一項以275名各類管理者為研究對象的研究結(jié)果證明，戰(zhàn)略實施的能力遠(yuǎn)比戰(zhàn)略本身的質(zhì)量更為重要，另一項調(diào)查也證明，好的戰(zhàn)略能夠得到成功實施的比例不到10％。
例如深圳的一家手機(jī)電池制造企業(yè)，高層在想著高端市場的轉(zhuǎn)型，銷售部經(jīng)理卻想著如何在低端市場賣掉更多的產(chǎn)品以拿到更多的銷售提成；研發(fā)中心的總監(jiān)陷入“技術(shù)誤區(qū)”——渴望拿到更多的“技術(shù)進(jìn)步”獎項而使得部門研發(fā)方向脫離了企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)……
戰(zhàn)略是企業(yè)為了贏得競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)而進(jìn)行的全局性、長遠(yuǎn)性的謀劃，有效戰(zhàn)略的制定對企業(yè)未來的發(fā)展至關(guān)重要。正因為戰(zhàn)略如此重要，對于企業(yè)來說，應(yīng)該使戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行工作能夠系統(tǒng)化的運作起來。
戰(zhàn)略的中心命題是做什么，要方向正確；如何做，要運作高效。現(xiàn)在很多企業(yè)都只是坐以論道，并不真正執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃。仁達(dá)方略認(rèn)為執(zhí)行的本質(zhì)是尋求實現(xiàn)既定目標(biāo)的最優(yōu)或次優(yōu)路徑，即戰(zhàn)略的充分溝通和宣傳。所以說，想到底就要做到底，不但要做到底，還要做到位。
因此，企業(yè)要有好的戰(zhàn)略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的資金和技術(shù)，更重要的是要具有實施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行能力。因為企業(yè)的發(fā)展有20%靠企業(yè)的策劃和決策，60%靠企業(yè)各層管理者的執(zhí)行力。“執(zhí)行力”是否到位既反映了企業(yè)的整體素質(zhì)，也反映了管理層領(lǐng)導(dǎo)的觀念、素質(zhì)和心態(tài)，因而企業(yè)“執(zhí)行力”的培養(yǎng)不能只停留在管理者知識技能層面上，更應(yīng)著重于管理者的素質(zhì)、心態(tài)和觀念的塑造。企業(yè)要改善執(zhí)行部門的執(zhí)行力，應(yīng)把工作重點放在這個部門的管理者身上。一個好的“執(zhí)行部門”能夠彌補(bǔ)“戰(zhàn)略部門”的不足，而一個再完美的“戰(zhàn)略部門”也會死在滯后的“執(zhí)行部門”手中，因而，執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。
戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行并不是簡單的“白加黑”，而是一種相輔相成、缺一不可的關(guān)系。著名的SWOT分析模型（優(yōu)勢—劣勢一機(jī)會—威脅模型）實際上體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理最基本的思想：戰(zhàn)略的制定是建立在企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件綜合考慮、系統(tǒng)評價的基礎(chǔ)上。仁達(dá)方略管理咨詢公司在為國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)提供集團(tuán)管控、企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、品牌建設(shè)等咨詢服的過程中卻發(fā)現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象，很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，更多的是關(guān)注于對企業(yè)外部市場和競爭狀況的分析，而對自己內(nèi)部能力分析卻非常有限。此時制定的戰(zhàn)略即便是符合市場發(fā)展的方向，采用類似戰(zhàn)略的其它企業(yè)可能也取得了成功，但由于所制定戰(zhàn)略并不符合企業(yè)自身的情況，因而將戰(zhàn)略的失敗完全歸因于企業(yè)缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力是欠妥當(dāng)?shù)摹?zhàn)略制定不能脫離自己的能力去設(shè)計，企業(yè)在設(shè)計戰(zhàn)略時，首先需要對自身的戰(zhàn)略執(zhí)行能力作一個全面的評估和明確的定位。
企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略過程中，由于環(huán)境的變化與企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中對環(huán)境的預(yù)期或多或少有所差距，這反過來要求企業(yè)對其戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。此時，同樣也就不能將原有戰(zhàn)略無法實現(xiàn)簡單說成是企業(yè)缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力。
一般情況下，執(zhí)行力差的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)在：高度集權(quán)的管理模式，職責(zé)不清的管理層次，不穩(wěn)定的管理機(jī)制，觀念、心態(tài)、素質(zhì)較差的管理者等，或某一方面表現(xiàn)較為突出的企業(yè)里。針對這些現(xiàn)狀企業(yè)應(yīng)找出執(zhí)行力差的原因，采取相應(yīng)的措施，從根本上解決問題，以保證企業(yè)管理良性循環(huán)地發(fā)展，形成戰(zhàn)略與執(zhí)行統(tǒng)一的能力。
