一項良好的戰(zhàn)略是將兩個不同的邏輯創(chuàng)造性地整合到一起的產物，而不是一個線性分析的邏輯流（logic flow），但是，很少有CEO和“戰(zhàn)略家”能熟練掌握必要的創(chuàng)造性整合技巧。
兩個最根本性的戰(zhàn)略選擇就是決定“在哪兒玩”（where to play）以及“如何獲勝”（how to win）。這兩個決策——也就是公司在哪些領域參與競爭，以及公司基于什么去參與競爭——是產生戰(zhàn)略優(yōu)勢的“組合拳”。然而，我們不能將它們視為相互獨立的或者按序排列的兩個環(huán)節(jié)。在一個卓越的戰(zhàn)略中，“在哪兒玩”的選擇和“如何獲勝”的選擇構成了一個整體，而且會相互增強。
舉例來說，只在本國市場運營看似是“在哪兒玩”的完美選擇，同時，技術優(yōu)勢的基礎也是個“如何獲勝”的完美選擇，但是，將它們整合到一起卻幾乎一定會產生糟糕的戰(zhàn)略——因為研發(fā)的全球規(guī)模經濟效益，有些競爭對手會進行全球化運作，并摧毀在運營地理上局限于本土的競爭者。因此，這兩種選擇并不成其為一個整體，也不會相互強化。
與此形成對照的是，蘋果公司（Apple）之所以能取勝，是因為“在哪兒玩”的選擇與“如何獲勝”的選擇的完美匹配。該公司“在哪兒玩”的選擇是，在眾多“高介入度”消費電子品類（比如，計算機，音樂以及手機）中的廣泛參與；而“如何獲勝”的選擇是，在用戶體驗設計方面以及對生態(tài)系統(tǒng)的控制方面去進行競爭。這種匹配放大了公司在這兩個領域——也就是公司選擇生產Mac、iPod和iPhone等產品的領域——構建起來的獲勝能力。
可問題在于，通常情況下，CEO們并沒有熟練掌握將不同邏輯以這種方式整合到一起的技巧。更為習見的情況是，他們常常以對單一邏輯施壓的方式來制定戰(zhàn)略。他們喜歡分析某個問題，之后，提出一個充分的解決方案，比如，如何進行全球化運作，或者如何控制成本，或者如何推介一款新產品等，而不是為兩個有機整合在一起的問題尋求答案。
因此，他們中有很多人將戰(zhàn)略要么視為“在哪兒玩”，要么將其視為“如何獲勝”。比如說，在當今的全球制藥行業(yè)中，似乎大部分CEO都將企業(yè)的戰(zhàn)略定位于只是在以前獲利豐厚的醫(yī)藥行業(yè)參與競爭，同時，其他競爭對手怎么做，自己就怎么做。這種拒絕考慮“如何獲勝”的策略以及必然隨之產生的跟隨戰(zhàn)略，就是這個行業(yè)的表現迅速走上下坡路的原因之一。
另一種選擇是，對很多高科技企業(yè)的CEO來說，居于統(tǒng)治地位的選擇就是利用專利技術取勝。這是一種對“在哪兒玩”保持緘默的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略已經讓很多科技公司走上了歧途，因為對它們來說，至關重要的環(huán)節(jié)在于這些技術到底應該應用于什么地方，正如我們在北電網絡公司（Nortel Networks）的變化中看到的，盡管該公司坐擁技術專利的寶藏，但現在，卻走上了破產法庭。
與此同時，公司戰(zhàn)略家和戰(zhàn)略顧問雖然掌握了用于分析“在哪兒玩”——“五力模式”（five forces，作為由外而內的管理工具，五力模式從五個方面分析企業(yè)的競爭力，這五個方面分別是，行業(yè)現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅。該模式對公司戰(zhàn)略制定產生了全球性的深遠影響。——譯者注）、“利潤圖”（profit maps）等——以及“如何獲勝”（經驗曲線、價值鏈、VIRO模型等）的各種概念工具（conceptual tool），然而，他們目前還沒有能將特定的“在哪兒玩”選擇，和與之相適應的“如何獲勝”選擇整合到一起的分析工具，相反的情形也一樣。這樣的整合需要富有創(chuàng)造性的深刻見解。希望成為公司戰(zhàn)略家或者戰(zhàn)略顧問的大多數人之所以這么做，是因為比起他們視為“猜測”的工作來，分析的工作更能讓他們心安理得。因此，他們往往會成為戰(zhàn)略分析專家而不是戰(zhàn)略專家。
我認為，這就是CEO和“戰(zhàn)略家”很少能制定出良好戰(zhàn)略的原因所在。戰(zhàn)略制定是個富有創(chuàng)造性的活動，為了富有創(chuàng)造性地將你“在哪兒玩”的選擇與“如何獲勝”的選擇整合到一起，制定卓越戰(zhàn)略的過程必須要超越基本分析的范疇。
