這家曾經風光無限的互聯網原生品牌公司，最近兩年來，人們始終看到他似乎都在懸崖邊上。
它過得不好。2011年底之前，它是行業明星，上市近在咫尺。不知道凡客和它的股東們會不會感到后悔，如果時光倒流，也許他們當時就選擇IPO了，畢竟有著40億美元的估值，盡管彼時不是好的窗口期，盡管那會自營B2C第一巨頭的主要投資人私下里寫信群發給北美的基金經理們意圖狙擊，但凡客上了也就上了，或許日子會比現在好過很多。
那一年，包括阿里系在內，凡客全行業第四，如今，只能堪堪排在第十，下一季，估計就不在前十之列了。
時也，命也。
其實，凡客過得也沒有外界傳得那么糟。它的投資人知道，凡客已經過去了最艱難的時刻——那是去年底，所有凡客才有史無前例的超級大甩賣清庫存動作，CEO陳年自己說，這是生死存亡、死里逃生。
活下來的凡客2013年當了大半年的“中國庫存清理專家”。在去年甩庫存甩出心得，甩出風格之后，凡客成了一大批同病相憐服裝品牌的甩貨平臺。
不過，凡客真的要如此下去么？我們很多次說過，凡客數年來最深沉的“天問”——凡客真正的面目到底是什么？它到底是產品品牌還是渠道品牌？
甩貨平臺，以目前的規模做業內第十，品類前三，但價值并不大，至少，投資人會這樣以為。
種種跡象看起來，凡客曾有搖擺。一兩個月前，曾有凡客的供應商告訴ZenNew，凡客已打算徹底放棄自有品牌，跟供應商的訂單只下到今年秋冬款…
不過，一切又很快便會反轉。
凡客不再搖擺了。它還是做產品品牌，這一次是破釜沉舟。
凡客的一位重要投資人前段時間問ZenNew，你覺得凡客最大的問題是什么？我們答：策略搖擺，面孔模糊；又問：陳年如何？ZenNew答：為凡客提供的情懷足夠甚至溢出，但對產品關注還未證明。
我們反問，凡客還會搖擺多久？這位投資人很肯定地回答：不會再搖擺了，重回產品，重回品牌。
他這么說，是因為從6月開始，一連串的董事會會議上，凡客的命運、出路被反復審奪。
5月，凡客還在試圖引進第三方品牌，那會真在考慮做“品牌唯品會”的模式。但效果并不如預期，那套混搭模式看來并無甚希望，董事會開始介入要求陳年為首的管理層重找方向。
凡客的新方向，源于一次酒局。
6月中旬，陳年和雷軍喝酒。局至半酣，雷軍突然問，陳年，我們還是不是兄弟。是兄弟，就把話說明白，凡客的產品不行，凡客對待產品的態度不行。
陳年第一反應很委屈，做了6年服裝，做過那么多產品，怎么能說自己和凡客的兄弟們不行呢？你做小米做得好，不就是因為運氣好，趕上智能手機出貨和移動互聯網的大爆發嗎？
這段對話，以陳年喝醉終局。陳年后來說，自己酒量比雷軍大，先倒下是那晚受的刺激很大，羞愧又憤懣所致，這是他和雷軍第一次聊到如此尖銳的敏感的話題。即便是卓越時，他也未曾遭遇到雷軍如此的拷問。
差不多同時，凡客開始啟動G輪融資。董事會和投資人們對凡客和陳年不斷提出拷問挑戰。
凡客的投資人發現，公司費用太高，固定費用和變動費用加起來基本等于銷售收入，如果持續如此，凡客將是家沒有未來的公司。股東們只可能為新的機會投資，而不可能只是為了挽救它。
董事會希望看到陳年拿出實質性的變化。雷軍的談話讓陳年想到了小米的經驗，他邀請雷軍幫忙診斷。
從6月中旬到8月，即便在發布紅米、準備小米年度發布會最忙碌的階段，雷軍和陳年仍密集進行了累計超過60小時的個人交流。其中話題非常尖銳，毫無掩飾：凡客做的就是工廠貨、凡客不專注、凡客對產品沒有好的態度。
雷軍向陳年介紹小米的“七字訣”——“專注、極致、口碑、快”。陳年開始疑惑：小米做的是手機，可以單款突進，但凡客做的是服裝，這個行業一直都是每個品類都有大量SKU，有可比性嗎？
雷軍反問：蘋果為什么就憑一款手機做成功？諾基亞的老板一下能說出這些年諾基亞到底出過多少款手機嗎？
介紹凡客產品時，陳年說，這些都是優衣庫和GAP的代工廠做的。雷軍說，這本身并不說明什么，關鍵是面料、工藝、設計凡客自己能掌握多少？對蘋果和小米而言，代工廠只提供產能，以上那些都是牢牢抓在自己手中嚴格控制。而凡客之前，打版甚至面料都是靠代工廠。
與雷軍聊完這60小時，陳年自己說，口服心服了。他邀請雷軍到凡客跟凡客的高管們交流。
在凡客，雷軍重點問到了兩個品類。第一個是沖鋒衣，雷軍自己是滑雪愛好者，他問袖子上的魔術貼在零下20度還能不能緊密貼合。但品類負責人的回答卻讓他大搖其頭：“不知道。這款產品是賣給那些不出去旅游的都市居民的，所以不存在這個問題”。
雷軍又問到了凡客去年力推的輕薄羽絨服，和優衣庫相比，有什么優點？回答是，比優衣庫的克數重一點點，用料多。雷軍轉達了小米的同事評價時的疑問，輕薄羽絨服克數重是優點嗎？
陳年說，這兩個問題應該成為公司最深刻的教訓。
雷軍這次到訪前，凡客方面曾準備了一封精美的PPT，但他沒有看，而是直接開始問。聊完一圈產品，陳年說，他覺得凡客之前犯了大錯，“錯得太TMD離譜了”！
后來，在一次凡客內部管理層會議上，陳年對一眾同僚說，凡客之前迷失得太久了，他本人從2007年盯襯衣之后，就沒有再認真具體地盯產品，自己的產品也都沒有全部用過，“實在令人羞愧”。“七字訣”之前一項都沒做到，太習慣給自己的松懈找借口，“自我辯護、敷衍用戶”是凡客最大也是最根本的陷阱。
這是陳年最新的反思。
實際上，從2011年底開始，陳年開始反思。這場反思匪夷所思地創下了一項業內紀錄：持續至今將近24個月。只不過，在2012年底之前，是反思了過快擴張的貪欲，而現在對產品的反思，是更深的延續。
雷軍給陳年了總結了小米十條經驗，當我們得到這份簡短文本時，也發現這的確是目前對“小米模式”最精簡的詳細描述：
一。大市場。做一個產品需要有足夠大的市場。
二。單品。做單品，而不是做品類。
三。制高點。態度要足夠的好，做不了蘋果，但態度要比蘋果更好。
四。專家。一定要有專家顧問，但不要讓他們背任務，只出點子。
五。真材實料。尤其注重產品細節。
六。成本價。銷售價就是成本價，先做行業的成本價，然后做到摧毀行業的成本價，不要用毛利率來欺騙自己，靠著現在的毛利來賺錢是做不到優秀的。
七。用戶是朋友。
八。設計思路從開始就要追求讓用戶參與。只有把用戶當成朋友，他們才會主動為你做營銷。
九。你做的產品你都用過。
十。尖叫。超出用戶預期。
雷軍還給陳年了三點建議：去管理層，陳年也不叫總裁了，就叫創始人，公司內部以后也不安排那么副總、助理總裁了；去KPI，讓各事業部專心做好產品；去貪婪，產品沒必要做多。
凡客最后確定的方向是，徹底重新開始全力研究產品，建立口碑，精簡產品線，做不好的或者不確定能不能做好的品類就放棄，集中精力專注有限的核心品類。
所以，童裝等不少雞肋品類被放棄，最后確立了T恤、襯衫、褲裝、帆布鞋、超輕薄羽絨服、POLO衫等有限的七八個品類，而最多時凡客的大品類曾多達19類。伴隨著以過程，因而有了裁員動作，目前凡客員工人數1000多人(不包括如風達與客服)，而2011年時頂峰人數曾有一萬多人。期間，凡客從南二環搬遷至北京市郊的亦莊，租金成本也大幅降低，從每平米6元降到了1元。在管理方面，讓各產品事業部丟掉KPI，全力做，依靠一個個優秀單品打開市場。
陳年最近數月開始足不出戶守在公司，不斷與各項目組不斷密集過產品，凡客內部的聲音也說，這一次變得空前的嚴苛。同時，凡客明確提出，設計師團隊制定統一的品牌調性規劃；工藝師、面料師統一服裝的面輔料規格和工藝標準；并成立版房，招募建立自己的版師團隊，不再依賴代工廠，把產品設計、用料、工藝統一在自己掌控中，對產品品質才有足夠的把握。
在接受“小米化改造”思維之后，陳年最優先的想法是做出能引爆市場的產品，他特別在公司做了番解釋，不是淘寶生態中的爆款，而是基本款里面的極致款，要“一發布就能橫掃市場”。
這是重建品牌，重做口碑的路數。撥亂反正、重回初心，也確有過先例。比如無印良品，由于過度追求銷售業績，忽視設計開發理念，門店擴張過快，遭遇平價對手的阻擊，MUJI2001年一度出現39億日元的虧損。公司瀕臨破產，接手的第三任社長松井忠三進行了長達三年的改革使其重回正軌，破釜沉舟的他曾將價值38億日元的不良庫存付之一炬，后來引向重新輝煌的改革核心就是回歸商品品質，改進設計。
有意思的是，去年時任凡客CFO也曾提出，大量的死庫存應該一把火燒掉，公司重頭再來。晚是晚了點，better later than never。
凡客股東之一中信的一位高層幾乎買過所有國內服裝上市公司的股票。陳年問他，你投過的這些公司中，有哪家是你會特別想去買東西的？對方沉思半晌說，不知道會去哪家。
陳年由此發了通感慨，工廠貨思路是所有中國服裝品牌的問題。過去5年，全行業大踏步成長，就有了日后集團貪婪陷入困境。凡客上代銷了一大把19塊的國內品牌甩貨產品，賣這么慘的價就說明上一代品牌的不作為被新一代消費者唾棄。
陳年在內部會上說，凡客的問題主要責任都在公司一幫所謂的老大身上，也主要在他自己身上。只是從現在開始，時間已經不多了，全公司要轉向做一個“專注、極致、口碑、快”的凡客。
聽起來有意思，夢很美。
ZenNew對此也有著強烈的觀察興趣，不僅事關中國第一個規模化互聯網原生品牌的出路，也是“小米模式”是否有著可移植性的一項關鍵實驗，何況這還是雷軍與陳年的前緣再續。這一次，凡客的調整，有置之死地，破釜沉舟的決絕，雖千萬人吾往矣。
