某種程度上說，微軟完完全全改變了人們現(xiàn)在的生活和工作方式，以及人和科技的關(guān)系。微軟的主要收入來自其專利授權(quán)下的操作系統(tǒng)和各種應(yīng)用軟件。但是這些年it/科技行業(yè)的變化迅猛，越來越多的公司和個(gè)人在互聯(lián)網(wǎng)上找到了微軟操作系統(tǒng)和各軟件產(chǎn)品的替代品，越來越多公司的it部門開始使用免費(fèi)的基于互聯(lián)網(wǎng)的開放式軟件，昔日以“創(chuàng)新”和“速度”著稱的it巨人現(xiàn)在留給公眾的印象則是新項(xiàng)目進(jìn)度緩慢，幾乎所有的新產(chǎn)品上市都落后于市場，新產(chǎn)品的包裝通常也都慘不忍睹。
操作系統(tǒng)的重要性正在日漸減少，消費(fèi)者正將越來越多重要的消費(fèi)和消遣活動(dòng)遷移到互聯(lián)網(wǎng)上，當(dāng)你還在為你的產(chǎn)品做著消費(fèi)者年齡層分析時(shí)，市場卻已經(jīng)朝著一個(gè)比你的市場分析快得多的方向發(fā)展邁進(jìn)，而年輕一代的消費(fèi)者則完全生活在互聯(lián)網(wǎng)上。也許正是被這樣的趨勢所啟發(fā)，微軟也將自身更多的業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了互聯(lián)網(wǎng)。盡管迄今為止，來自互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的收入只占其總收入的5%，微軟已經(jīng)將發(fā)展基于互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的軟件開發(fā)和商業(yè)模式作為其未來的公司戰(zhàn)略發(fā)展方向。
事實(shí)上，當(dāng)其正要開始跟瀏覽器和xbox展開競爭時(shí)，卻已經(jīng)面對一個(gè)更為強(qiáng)大的對手google，這個(gè)看似在各個(gè)方面都不可匹敵的對手，在方方面面都跟今日的微軟展開了對抗。
因此，微軟cfo克里斯·利德爾(chris liddell)向投資者表示，微軟的多樣化市場以及產(chǎn)品一直保證了自己商業(yè)的健康發(fā)展，即使在美國經(jīng)濟(jì)減弱的局勢下。然而，這個(gè)結(jié)果卻引起了對于公司能否繼續(xù)在低迷中幸存的關(guān)注和思考，特別是在與google正在開展的競爭中。目前，google仍然控制著在線搜索的廣告市場，并且通過在線軟件一步步蠶食著微軟的市場。
為了追緊與google的差距，微軟于是向雅虎拋出一個(gè)每股溢價(jià)62%的價(jià)格，446億美元的開價(jià)甚至超過了在當(dāng)時(shí)市場上以擁有足夠現(xiàn)金流儲備聞名的it商業(yè)巨頭的所有現(xiàn)金儲備。
微軟對雅虎的收購正是基于其要成為一個(gè)擁有未來無限商機(jī)的互聯(lián)網(wǎng)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了獲取跟其目前在銷售專利操作系統(tǒng)同樣程度的收入，微軟必需擴(kuò)展自身在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的收入，必須說服消費(fèi)者和廣告商微軟擁有足夠的規(guī)模和實(shí)力，以此來改變其日漸萎靡的公眾形象。收購雅虎可以獲得的品牌效應(yīng)和行業(yè)知識正是實(shí)現(xiàn)這種改變的工具。
微軟并購雅虎雖然以失敗告終，但這次并購卻向市場傳送了一個(gè)清晰的信息：失敗僅僅是序曲，并購已經(jīng)成為國際巨頭集團(tuán)提升企業(yè)價(jià)值的主流選擇。這場并購與反并購的較量在某種程度上說明了一個(gè)公司的內(nèi)部弱點(diǎn)也許能在外部公司找到自身改變的刺激點(diǎn)。
微軟即使最終放棄收購雅虎，之前制訂的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略顯然也不會(huì)改變，微軟將靠自己的力量在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域展開競爭。據(jù)稱，在放棄收購雅虎之后，微軟有可能將收購的對象鎖定在facebook上。如果成功地收購雅虎，微軟在搜索市場上的份額將超過30%，微軟就可以更多的精準(zhǔn)投放廣告，這就很容易理解微軟收購facebook更有意義這一說法了。而與雅虎不同的是，facebook對用戶有更多的了解，facebook用戶提供了更詳細(xì)的個(gè)人資料，包括年齡、地理位置、受教育程度等。
并購后的新生
被微軟收購會(huì)有什么樣的下場？tellme聯(lián)合創(chuàng)始人邁克·麥克庫伊(mike mccue)可能是在這個(gè)問題上最有發(fā)言權(quán)的人。
在創(chuàng)建和運(yùn)營語音技術(shù)公司tellme的8年時(shí)間里，麥克庫伊從來沒想過自己的公司會(huì)成為一家大公司的一部分，但在去年3月，tellme還是被微軟以8億美元收購，這是微軟在硅谷開展的最大規(guī)模的一筆收購。
自2004年實(shí)現(xiàn)盈利以來，麥克庫伊一直認(rèn)為tellme將繼續(xù)保持獨(dú)立，并通過首次公開招股上市。在微軟首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默(steve ballmer)的勸說下，他去年初飛往西雅圖，同微軟舉行了為期兩天的會(huì)談。鮑爾默承諾，微軟收購tellme之后，將保留后者的硅谷總部、品牌和企業(yè)文化。最終，麥克庫伊改變了自己的看法，同意將tellme出售給微軟，并出任tellme總經(jīng)理。
一年多過去了，麥克庫伊并沒有為當(dāng)初的決定感到后悔。他說：“我們現(xiàn)在從事的工作與以前相同，只是工作量更大。”
tellme總部位于鐵路沿線，距離雅虎總部只有6英里的距離。就目前看來，tellme現(xiàn)在的辦公環(huán)境和運(yùn)營方式同微軟收購前相比并沒有太大變化。一直在tellme任職的薩拉·卡普里納(sarah caplener)表示：“被微軟收購之前，我們對于公司的未來都持懷疑的態(tài)度。但現(xiàn)在看來，微軟非?？粗豻ellme的人才和文化。”
當(dāng)然，被微軟收購之后，tellme的管理結(jié)構(gòu)又增加了幾層，員工需要定期前往微軟雷蒙德總部，這可能是卡普里納和他的同事不愿意看到的變化。微軟高層有時(shí)也會(huì)來tellme視察工作，這并沒有讓tellme員工感到反感。去年8月，微軟董事會(huì)主席比爾·蓋茨(bill gates)親自造訪tellme總部，并同tellme一個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)座談了數(shù)小時(shí)。
tellme應(yīng)用技術(shù)總監(jiān)皮特·摩納哥(peter monaco)表示，蓋茨的到來讓tellme員工感到，他們在幫助微軟開發(fā)更先進(jìn)、易用的技術(shù)。他說：“我們感到，tellme也在影響著微軟，就像微軟影響著tellme一樣。”
從麥克庫伊的背景來看，他將自己的公司出售給微軟簡直讓人難以置信。1999年創(chuàng)建tellme之前，麥克庫伊曾在網(wǎng)景擔(dān)任技術(shù)副總裁。網(wǎng)景1994年推出了netscape瀏覽器，并因此成為了互聯(lián)網(wǎng)浪潮的引領(lǐng)者。截至1995年中期，netscape在瀏覽器市場占據(jù)了80%以上的份額。但在同一年，微軟推出了ie瀏覽器。得益于與操作系統(tǒng)捆綁的策略，ie的市場份額在三年內(nèi)超過了netscape.雖然美國司法部做出了不利于微軟的裁決，并對其處以巨額罰款，但最終也沒能避免網(wǎng)景失敗的命運(yùn)。從這一角度來看，麥克庫伊同微軟有著“深仇大恨”，他又怎么會(huì)將自己的公司出售給微軟呢？但他表示，隨著自己認(rèn)識更多微軟工程師，并且招聘了一些曾在微軟工作的技術(shù)人員，他的“仇恨”早已煙消云散。
即使是前網(wǎng)景ceo吉姆·巴克斯達(dá)爾(jim barksdale)，也明確表示不再忌恨微軟。作為tellme的早期投資者，巴克斯達(dá)爾表示，當(dāng)麥克庫伊告訴他將把tellme出售給微軟時(shí)，他甚至感到很高興。他說：“我已經(jīng)成為微軟的鐵桿‘粉絲’，這是一家偉大的公司，它們收購tellme的價(jià)格也很合理。每筆交易都不相同，但這一交易對于tellme很有利。”
不該失去的機(jī)會(huì)
2001年9月4日，惠普公司宣布以250億美元股票收購康柏公司，立即在業(yè)內(nèi)掀起了軒然大波。大多數(shù)人不看好這一收購。倒推3年前，康柏還以96億美元收購了dec，創(chuàng)下業(yè)內(nèi)最大收購案紀(jì)錄。該次并購，也成為康柏厄運(yùn)的開始。自然，惠普收購康柏，也遭到巨大的反對?；萜湛蛋厥召徖彂?zhàn)持續(xù)半年，康柏董事會(huì)最終通過合并案，全球最大的pc廠商誕生。2005年，惠普ceo、有著鐵娘子之稱的卡莉·菲奧莉娜更因此與董事會(huì)交惡而最終出走。合并的正面效果到2007年才呈現(xiàn)，該合并最終被認(rèn)定為一次成功的合并。2005年底，聯(lián)想收購ibm pc部門，一開始也被人看衰，結(jié)果聯(lián)想從中找到了國際化的直接跳板，進(jìn)入2007年，收入和利潤皆創(chuàng)新高。進(jìn)入21世紀(jì)以來，并購在全球化進(jìn)程中越發(fā)扮演著創(chuàng)新推動(dòng)者的角色。
與已經(jīng)退出競爭舞臺、日漸缺乏創(chuàng)新的雅虎相比，中國的互聯(lián)網(wǎng)門戶企業(yè)更加缺乏創(chuàng)新，對并購更持強(qiáng)烈的抵觸情緒。實(shí)際上，作為一個(gè)擁有巨大市場的中國門戶網(wǎng)站，在web2.0時(shí)代，一定要有更前瞻性的戰(zhàn)略眼光，該出手合并就合并，絕不拖沓。否則，錯(cuò)過了并購的最佳時(shí)期，在未來的競爭中，一定會(huì)落下風(fēng)。
2005年2月18日，盛大披露已經(jīng)從二級市場購入了19.5%的新浪股票，意欲購并新浪，組成當(dāng)時(shí)最具競爭力的中國最大的新媒體集團(tuán)。本來這是中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)一次有可能產(chǎn)生裂變的機(jī)會(huì)，卻因當(dāng)時(shí)的新浪董事會(huì)和管理層理解不了并購的效果，陳天橋的雄心遭受了“毒丸計(jì)劃”的阻止。2年后，陳天橋不得不退出新浪，將股份悉數(shù)拋盡。盛大和新浪本可稱雄中國網(wǎng)絡(luò)媒體和游戲內(nèi)容領(lǐng)域，卻因概念的不合，失去了這次機(jī)會(huì)。
就連一直占據(jù)著互聯(lián)網(wǎng)第一集團(tuán)的雅虎都要面臨收購，中國的企業(yè)更加應(yīng)充分了解國際競爭，在市場尚且良好的情況下，做到有戰(zhàn)略眼光，勇于并購。要敢于試錯(cuò)，絕不能保守而一味地拒絕大企業(yè)的收購。相反，如果迎合收購，往往會(huì)起到很好的效果。比如阿里巴巴和雅虎中國的并購，一方面解放了雅虎中國，另一方面也使阿里巴巴直接進(jìn)入國際資本市場。雖然一些收購的效果需要較長時(shí)間才顯示出來，但有長遠(yuǎn)眼光的企業(yè)家一定比只看眼前利益的經(jīng)理人，對企業(yè)和社會(huì)的推動(dòng)力更強(qiáng)、更大。
被并購不是企業(yè)的末路，更不是大巨頭對自身施加的陰謀。理性并購，是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做大做強(qiáng)必須要走的一段路。
并購是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)競爭實(shí)力的重要手段，如果企業(yè)完全出于市場行為，并購的目的就是通過并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價(jià)值的增加。對于并購的企業(yè)來說，并購發(fā)生法律效力后，該項(xiàng)并購活動(dòng)即告一段落。但這并不保證并購企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)只有在并購后加強(qiáng)資源整合，尤其是人力資源整合，才有可能成功。
