上篇：文化熔爐
聯想并購之前，無論是企業規模還是在國際市場的地位，都屬于中國大陸的“地頭蛇”。而從2005年至2011年，聯想并購后7年，企業規模和國際市場地位都發生了根本性變化，成為名副其實的國際“龍”。
合并前后，聯想的營業收入從120億美元增長到296億美元，全球個人電腦市場占有率從8.4%攀升到14%，成為世界第二大個人電腦廠商。整合之前，ibm的pc業務虧損，聯想2004財年稅前利潤為11.74億港幣（約合1.56億美元）；整合后，2010全年除稅前溢利為5.84億美元，增長了274 %.
同時，聯想也從一個本土企業成長為一家國際化企業。聯想2011年的營業收入中，有54%的營業收入（約116.6億美元）來自海外；全球員工總數大約27000人，其中超過56%為外籍員工；聯想在全球160多個國家和地區開展業務；公司內部鼓勵不同種族習慣、不同地域文化、不同風俗并存，但公司一直堅持統一核心價值觀。
七年磨一劍，“蛇”如何消化“大象”并快速成長為龍？ 聯想如何從本土民族企業一躍成為世界級的跨國企業？
不搞大躍進
聯想并購ibm的pc產業部門，是經過深思熟慮。在借鑒以前海外并購企業整合失敗教訓的基礎上，聯想對并購整合工作十分重視，在并購整合上也十分謹慎，有計劃，有步驟。
第一階段：雙軌運行期
2005年5月8日至2005年9月30日，這個時期所有工作只有一個目的，那就是“穩定”：客戶要穩定、員工要穩定。楊元慶在業務領域實行聯想國際（ibmpc業務）、聯想中國（老聯想）并行兩套組織，即老聯想還做中國的業務，并購過來的ibm pc業務也按照其原來的業務模式運營。整個聯想除了一些基本的全球職能，如財務、法務、人力資源等外，剩余的業務方面職能，包括供應鏈、產品、生產、銷售等都分開運作，各自獨立。
第二階段：全球整合期
這個階段的整合可以分為硬整合與軟整合。硬整合部分包括：產品線整合、信息化整合、研發整合、采購整合、制造整合、銷售整合。軟整合部分包括企業文化、組織架構、業務模式、人力資源、政策制度的整合等。
這次整合對新聯想的意義重大。首先，整合能幫助聯想建立全球統一的管理平臺和指揮中心。第二，整合將有利于充分發揮原聯想中國和原聯想國際的互補性，覆蓋更廣泛的市場。lenovo品牌針對中小企業和消費客戶，think品牌針對高端客戶，形成強大的產品組合。第三，整合將有利于提高效率，降低成本，特別是研發資源、供應鏈資源的共享。第四，整合將幫助聯想建立更強大的業務模式，全球推行“交易型”與“關系型”兩種業務模式。
從并購七年的運營狀態來看，聯想在軟整合方面的工作更有效果，甚至決定了這次并購的成功。
直面文化差異
相對于體制上的調整，文化融合顯得困難得多。中國公司吃下美國老牌企業，文化差異巨大。
故事一：中國高管解決矛盾通常會找上級，上級也會做平衡和溝通。這好比中國孩子，打架了就會去找老師，希望做公正的裁決。但在美國完全不是這樣，孩子打架，美國家長會讓孩子自己解決，他們認為這不是需要權力來解決的事。所以在美國，如果兩位員工遇到矛盾，老板喜歡讓下屬自己解決。整合之初，中國的高管和美國的高管出現分歧，中國高管習慣性地把問題反饋到上級那里，希望問題能夠盡快得到解決。這樣的“告狀”行為，美國的高管就非常不高興，他們認為這是對他最大的不信任，所以“梁子”就算結下了。
故事二：整合之前在聯想，如果你做的工作，得到楊元慶說一句“good”（好），那受到表揚的人會興奮不已，比發獎金還高興。整合之后，美國的高管經常會對你的工作評價是“excellent”（優秀）。開始，中國高管會非常自豪：你看，美國人都認為我非常優秀！時間久了，中國高管發現，美國高管怎么對誰都這么說啊。原來這是他們的習慣，他們喜歡用超乎你期望的語言去激勵你！
故事三：有一次，美方某高級副總裁休假2周，他給所有下屬和相關人等發信息，通知大家休假時間，并且非常認真地說：“休假期間，除了董事長和ceo，我不會接聽任何電話。”而中國的陳紹鵬，即使在美國開會，都會發郵件埋怨下屬：我晚上是可以跟你們開會的，你們為什么不找我？美國高管的理念是：成熟的公司不能依賴老板，應該有個機制運轉起來；而中國高管的理念是：我們應該利用好更多的時間，多做點事情，多解決點問題。
故事四：在中國高管這里，跟老板談加薪總是難以啟齒。在老聯想的價值體系里，你只管埋頭干活，至于給多少口糧，老板自然會公平考慮的，不需要你主動提出，所以很多老聯想人從來沒有主動跟老板提過加薪。他們認為“世間自有公道，付出就有回報”。國際化之后，他們發現世道變了，美國人如果想加薪，就會非常理直氣壯地去找老板，談加薪的具體理由，只要充分合理，一般都會得到滿足。慢慢的中國人開始不平衡了：怎么總是會哭的孩子有奶吃？我們這些任勞任怨的老黃牛，怎么美國老板從來不考慮我們薪水的問題？
故事五：整合之前，如果你剛剛加入聯想并參加了一個內部會議，可能你并不認識參加會議的高管，但只要你做好會議時間記錄，就會自然排出本次會議的高管座次。發言時間最長的一定是首席領導，以此類推，屢試不爽。整合后，中國高管發現一個令人費解的事情：某位美國高管在參加完某個會議后，就把自己的一個亞裔手下辭退了，因為他在一天的會議中沒有任何發言，對會議乃至公司沒有任何貢獻；又過了幾個月，同樣的事情再次發生，一位新加坡的員工被辭退了，原因是在會上沒有發表言論，沒有主動貢獻自己的想法。但后來找到這位員工了解，她認為之前已經把所有事情都表達清楚了，在有高管的會上，出于禮貌，是不應該隨便說話的。
從以上五個故事，不難看出中美雙方高管在價值觀上的差異：美國高管就像桃子，外在很有親和力，但內在的價值觀非常強硬；中國高管更像椰子，外表看起來很不開放，但一旦與他建立信任，內心就非常柔順。
柳傳志清醒地看到了這一點。在宣布并購之后，柳傳志知道，對于聯想人來說，即將面臨一群“洋”血統的同事，他們也十分擔心。所謂“攘外必先安內”，聯想決定進行一次內部正面溝通，且要立即就辦，否則這種情緒會瞬間蔓延到不可控制。速度非常快，宣布并購整合的當天，聯想就召開了內部員工的溝通會，楊元慶首次對聯想人提出了文化融合的六字要求—— “坦誠、尊重、妥協”，希望能夠把文化融合做好。
隨后的12月13日，柳傳志、楊元慶在內部網與所有員工進行了在線溝通，解答員工提出的各種問題。員工對管理層提出了諸多有關合并后的高管團隊、戰略方向、組織架構甚至未來的企業文化、發展前景等方面的問題。這一階段聯想高層的“不回避”，及時建立了內部溝通渠道，使人們有了宣泄和溝通的通道，極大地緩解了來自企業內部的壓力。
沒有硝煙的戰爭
東風和西風爭競，究竟堅持誰的價值觀？其實，企業整合中，基于文化背景和價值觀的文化差異是必然存在的，并不是說哪個價值觀正確，重要的是雙方需要看到差異，并最終統一在企業內部的價值觀。韋爾奇說過，企業變革最大的成功就是“排除異己”，這個“異己”就是指對價值觀不同的人。柳傳志在經歷了一大堆中西方高管的文化沖突之后，認清了文化融合的核心關鍵：統一高層的價值觀。所以柳傳志親自開始操刀這個項目，要求所有高管都要有求實的態度和主人翁意識。
最終聯想的共同價值觀建立了起來，就是八個字：盡心盡力、說到做到。
并購初期：溝通培訓
“east meet west”（當東方遇到西方）課程，是全球人力資源部邀請國際頂級咨詢公司，特別針對聯想高管文化融合開發的一門課程，從中美社會文化差異入手，講述企業中文化的差異，并尋求雙方共同的文化融合之道。這門課也是徹頭徹尾的具有“國際化整合”色彩的課程，講師都是兩個人，一個中國人（曾在美國生活20年）和一個美國人（對中國也很了解）。課堂上會經常出現這樣的場景：中國老師講中國歷史的時候，中國的學員頻頻點頭，非常認同。這一點有點像課堂上播放的一段中國小學生上課的錄像，小學生都背著手，整齊地坐在課堂上，老師如果提問，學生會先舉手，然后得到老師認可后才可發言。而美國老師講到美國的事情時，美國學員會經常搶先發言，這個要補充，那個要發言，你會發現在美國竟然沒有共同真理，更沒有權威。
這門課程只針對整合后聯想的中美最高層管理者，通過系統的培訓溝通，雙方高管都認識到行為差異背后的社會、歷史、文化因素，回歸到日常工作中出現的摩擦，大家也都能理解和釋然。
在中西方管理者經過系統的溝通培訓之后，大家也適時的推出了很多具體的行動公約。比如以前會議上美國高管說話很快，中國高管有時候跟不上聽不懂，就索性不發言了。經過溝通，大家認識到這是誤會，所以就制定一個規矩：以后會議，大家都不接打電話，不打開電腦，專注與會；美國高管發言時候，要把語速降到至少一半，并要經常與大家確認是否跟上，同時給中國高管發言的時間提高一倍（從會議常約定的10分鐘提高到20分鐘），讓中國高管有機會慢慢地表達觀點。
