細雨，西湖，阿里巴巴子公司零星地散落在這個蓋有馬云烙印的城市各處樓宇之中。
近兩年來，這家中國最大的電子商務(wù)平臺公司給人們呈現(xiàn)出多種全然不同的側(cè)截面，作為一個年輕的巨頭，它一方面奔放熱情、志向高遠、前景美好、增長迅速；但與此同時它的業(yè)務(wù)模式一直變幻不定，人員爆發(fā)式增長，伴隨著無法掩飾的小二腐敗、老員工恪守忠誠、外來高管黯然離去。是什么讓這家曾經(jīng)擁有最被羨慕的企業(yè)文化的公司出現(xiàn)了讓人驚愕的腐敗丑聞？又是什么讓這樣的腐敗有機會從阿里巴巴B2B公司蔓延到了淘寶、聚劃算。
馬云迫切要面對的一個挑戰(zhàn)是，那些表面上認同阿里文化但骨子里卻不以為然的員工。
影子馬云
這樣的挑戰(zhàn)發(fā)生在中國移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)、環(huán)境出現(xiàn)劇變，這么一大群人要隨之轉(zhuǎn)型、其人力結(jié)構(gòu)也需要相應(yīng)做出調(diào)整的時刻。
現(xiàn)在，沒有一個阿里員工能說出馬云在哪里，他的行蹤漂泊不定異常隱秘。也許是阿里高管出于對他的保護而故意隱瞞，也許是真的搞不清電話、郵件那一端的馬云究竟身在何處——“大多在美國”、“可能在香港”、“好像在北京”
盡管越來越少在公眾場合出現(xiàn)，但馬云仍然占據(jù)著媒體的目光，阿里巴巴私有化、阿里和雅虎之間的回購大戰(zhàn)、懲治腐敗措施3個月前，4月的一天晚上，身在杭州的邵曉鋒接到了馬云從北京打來的電話，他在電話中要邵曉鋒出任“首席風(fēng)險官”一職，這個電話打了一個多小時——邵曉鋒向馬云詳細了解了他希望自己防范風(fēng)險的范圍、做法等等細節(jié)。也許馬云眼中看到了阿里巴巴集團正在面臨著很多的“風(fēng)險”，他希望邵曉鋒能夠幫他在這些風(fēng)險出現(xiàn)之前就將其杜絕。
在布置邵曉鋒出任首席風(fēng)險官之前，馬云就上收了阿里集團的人力資源權(quán)。馬云正在試圖增加員工對這家公司企業(yè)文化的認同度，“既要保持一線員工的參與度，又要縮小人為干預(yù)的空間。”邵曉鋒表示。
對于2.4萬人的阿里巴巴來講，這遠比當(dāng)年2000人時講企業(yè)文化要更具挑戰(zhàn)得多。特別是這樣的挑戰(zhàn)發(fā)生在巨頭們都在轉(zhuǎn)身的當(dāng)下：需要在中國移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)、環(huán)境出現(xiàn)劇變，這么一大群人要隨之轉(zhuǎn)型、其人力結(jié)構(gòu)也需要相應(yīng)做出調(diào)整的時刻。
精神領(lǐng)袖
員工總覺得漂泊不定，而馬云則成為了那面永遠不倒的大旗
馬云成為阿里巴巴的精神領(lǐng)袖，一部分緣于他自己有足夠的氣場，當(dāng)然也有公關(guān)的推動、讀者對成功者和堅持者的自發(fā)推崇密切相關(guān)。
馬云對外宣稱，阿里巴巴的文化中有“六脈神劍”等，但在很多外部人眼中，10月份即將步入49歲的馬云也是阿里巴巴唯一的精神領(lǐng)袖和文化代表，人們大多想不起六脈神劍是哪六脈，阿里內(nèi)部也沒有哪一個人再有馬云一樣的號召力。
阿里巴巴留給外界另一個經(jīng)典印象則是“花名體系”，就在馬云把激情、冒險精神、富于謀略和極強的本土化能力帶給阿里巴巴員工的同時，也讓這個公司從建立之初留下了根深蒂固的“本土”痕跡。在阿里巴巴內(nèi)部，馬云推行的是偏“武俠”的文化，自稱風(fēng)清揚。阿里員工們也用武俠世界里的人物互相稱呼，馬云認為，這樣可以拉進管理層與員工之間的距離，降低等級之間的距離感。
種種個性獨特的文化標志物，再加上馬云個人的口才和“氣場”，在外界看來，人們會很容易把阿里巴巴的文化簡單地概括為“馬云”、馬云的判斷、馬云的估計、馬云的預(yù)測，都被視為必然，錯的可能性很小。甚至有離職高管對記者表示，馬云的一句話能讓有些阿里巴巴員工琢磨半年，盡管他們對外從來不說。
然而事實究竟如何？
不可否認，馬云在公司內(nèi)有很多崇拜者，尤其是老員工。一位工作了五六年的阿里巴巴集團旗下子公司前高管表示，在阿里巴巴內(nèi)部，有的員工確實極度崇拜馬云。而把馬云當(dāng)成一種心理依靠是因為公司的調(diào)動太過頻繁，例如主管輪崗、業(yè)務(wù)變化太快——就像一個旅行團，每天都換導(dǎo)游。當(dāng)然，一方面輪崗可以有助于避免形成小團體、滋生腐敗，另一方面，卻也讓員工總覺得漂泊不定，而馬云則成為了那面永遠不倒的大旗。
對于更多員工，尤其是新進入公司的80后、90后的阿里員工來說，“崇拜”一詞則顯得有些遙遠。也許是因為馬云不再像創(chuàng)業(yè)初期那樣和他們共同工作，同他們講述理想。新員工能夠見到馬云的次數(shù)很少，因而他們更關(guān)注自己的職業(yè)發(fā)展目標、收入、團隊文化、同直接主管是否合作愉快，在阿里巴巴內(nèi)網(wǎng)上，如果他們對某位高管的發(fā)言不滿，他們可以直接扣掉高管在內(nèi)網(wǎng)上的人氣值。
在阿里巴巴創(chuàng)立初期，馬云的“個人色彩”為阿里系各公司起到了保駕護航的重要作用，因為這在一定程度上代表著企業(yè)的掌控權(quán)高度集中、穩(wěn)定、目標明確且執(zhí)行力強大——其效果其實遠遠大于“六脈神劍”。
也許，任何一家公司想做大，如果僅僅靠收入上的激勵是遠遠不夠的，對公司的控制的最佳方式就是精神上的統(tǒng)一，讓人齊心協(xié)力和認同才是更深層的推動力，從這個意義上講，企業(yè)管理過程中將面臨心理學(xué)甚至哲學(xué)層面的種種辯論，而這些辯論，也都在阿里巴巴出現(xiàn)了。
企業(yè)文化被納入考核，但很多人單純是為了KPI（關(guān)鍵績效指標法）而做事。
入職有一段時間的阿里員工稱，他感覺阿里巴巴現(xiàn)在官僚主義的傾向很嚴重，企業(yè)文化被納入考核，但部門間很封閉，很多人單純是為了KPI而做事。
不過，馬云對阿里巴巴企業(yè)文化的投入不可謂不用心，2009年年初馬云還曾經(jīng)帶著阿里系高管去了一趟美國，拜訪了很多大公司之后，有一個階段公司曾經(jīng)設(shè)立過“聞味官”。目的就是為了盡量保證做到讓每個進入阿里的員工都認同阿里的企業(yè)文化。當(dāng)時的阿里巴巴集團人力資源總監(jiān)吳航透露，馬云向阿里的人力資源部門提出：要嚴把招聘關(guān)，招聘優(yōu)秀的人才，要吸引那些“和阿里的味道一樣的人”。
盡管后來出現(xiàn)了腐敗，但馬云對此仍然十分堅持。邵曉鋒說了一句話：我們不會要求十多億人都認同阿里文化，我們只要找出24000個就夠了。
為了讓企業(yè)文化真的影響員工的行為，馬云早就開始把員工的業(yè)績考核也和企業(yè)文化這些軟性的東西聯(lián)系起來，他試圖將企業(yè)文化落實在阿里巴巴員工的日常工作中。
在阿里旗下各個公司內(nèi)部每個季度的考核里，員工的業(yè)績考核分兩部分，一部分是跟其他公司一樣的“績效”，還有一個就是價值觀部分，各占50%。績效考核實行1分到5分制，1分最低，5分最高，3.5分及格。
價值觀部分的50分由員工自評加上主管對他的評價，最后的分數(shù)再加上人力資源三方來最后評定的。
馬云認為，三方評定可以確保分數(shù)是比較客觀公正的。
不過，阿里巴巴的員工肯定會為此遭遇委屈，因為在阿里巴巴內(nèi)部實行“二七一”的規(guī)定——20%的員工可以評為“最好”，10%的一定會被評為“較差”，70%的人為“一般水平”——這是強制分布的，每個年度，團隊的分數(shù)都要符合這個“二七一”的分布(注：10人以下團隊不按照271制度打分)。
沖突
空降來的高管會有點失落，感覺阿里老人固守，自己無法融入；而老阿里人則認為，新來的人都不知道阿里是怎么走到今天的。
走過初創(chuàng)期的阿里巴巴終究還是迎來爆發(fā)期增長，大規(guī)模新進入員工開始沖擊著馬云建立起來的文化體系。
一位沒有融入阿里巴巴最終離職的淘寶前高管對馬云的做法嗤之以鼻。他用“物極必反”來形容對阿里巴巴的企業(yè)文化。在他看來，自己不能接受的是某些阿里老員工們對馬云那種類似宗教崇拜似的感情。他說：“我可以尊重他是一個企業(yè)家，尊重他是一個創(chuàng)始人，但我不需要在靈魂深處把靈魂賣給他，沒有必要把他當(dāng)做一個馬云教來崇拜。”
這位前高管概述了什么樣的員工能夠在阿里巴巴工作久長——那些草根的，原來生活條件不是很好的、畢業(yè)后就進入阿里巴巴的以及和馬云一起創(chuàng)業(yè)的而那些在跨國公司工作過的、受過外國教育的、相信制度管理的，是不能在阿里巴巴融入的。
在這位淘寶前高管看來，阿里巴巴集團內(nèi)部出現(xiàn)腐敗的原因主要就是互聯(lián)網(wǎng)這個行業(yè)本身就相當(dāng)浮躁，80后、90后有追富情節(jié)，而互聯(lián)網(wǎng)本來就是個人員流動性高、唯錢是圖的行業(yè)。出身于跨國公司的這位高管相信，企業(yè)制度才是一個公司真正要用來維持生命力的根本。
但在阿里工作了近6年后自己創(chuàng)業(yè)的老員工則認為，空降的高管們水土不服是自己的問題，而且他們異化了崇拜感。
這位員工經(jīng)歷了四任空降老板，都是來自中國互聯(lián)網(wǎng)其他大公司，其中有3個最終自己辭職，一個被公司勸退，沒有一個超過一年。
這位員工回憶，空降到阿里巴巴的大多來自Google、百度這些大公司，進入阿里后的級別都在M4以上。而他們這些“土生的”與高M階層高瞻遠矚的做法不是很匹配，就開始產(chǎn)生沖突：空降來的高管會有點失落，感覺阿里老人固守，自己無法融入；而老阿里人則認為，新來的人都不知道阿里是怎么走到今天的，來了就大刀闊斧地亂改很不合理。
這些沖突引發(fā)的不滿，即使在這些高管離職之后依然存在。上述阿里的前老員工稱，這些空降職業(yè)經(jīng)理人更擅長把報表做高、把用戶數(shù)拉高這樣的手法，但這種單純?yōu)榱税沿攧?wù)數(shù)字做得好看的做法就是欺騙——違背了“客戶第一”的原則。
