工業品銷售活動一般是一個相當復雜的決策、判讀、評估過程。其中，也遵循著很多重要的銷售原則。
1、控制過程比控制結果更重要。
現代營銷觀念認為：營銷管理重在過程，控制了過程就控制了結果。一般日用品銷售都是以結果為關注點，銷售過程往往被忽略。工業品銷售卻恰恰相反。工業品銷售，尤其是項目型銷售，過程控制變得更加重要。
過程控制本身對于工業品銷售好好處是，根據企業采購流程，能夠更好地再沒一個個關鍵過程進行控制，增加了銷售成功的把握；過程控制還能在一定程度上降低工業品銷售的風險；過程控制，有利于各個項目進程、多個項目的宏觀把握進行簡單、有效的管理。
有家公司在進攻一個人才招聘網站的公司，售前技術支持人員居然給客戶進行過27次技術交流，真的是不可思議。
企業采取“結果導向”還是“過程導向”的營銷管理，在很大程度上決定了營銷管理最終的成敗。
2、該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到。
“該說的要說到”指的是，營銷管理必須制度化、規范化、程序化，對營銷管理的對象、管理內容、管理程序都必須以文件和制度的形式予以規范，避免營銷管理過程的隨意性，該說得說出來，表現出我們的專業度。
“說到的要做到”指的是，凡是制度化的內容，都必須嚴格執行。企業管理最可怕的不是沒有制度，而是制度沒有落到實處，沒有權威性。有制度而不能有效執行或有制度不執行，比沒有制度對企業管理的危害更大。簡單的事情重復做非常重要。
“做到的要見到”指的是：凡是已經發生的營銷行為都必須留下記錄，沒有記錄就等于沒有發生。營銷人員每天的工作要通過《行銷日記》、《客戶交易卡》、《費用控制卡》、《客戶信用評估卡》留下記錄。營銷人員每月（季、年）的工作要通過月（季、年）度業績報告留下記錄，客戶（營銷人員）的來電要通過《電話記錄卡》留下記錄。
“沒有記錄就沒有發生”是營銷管理的一個重要理念，它對營銷管理有三大作用，首先是建立了責任（業績）追蹤制度，當每件事都留下記錄時，就很容易對事件的責任進行追訴；.是使營銷過程透明化，能夠有效避免營銷過程中的“黑箱操作”現象和營銷人員工作中不負責任的現象，最后營銷人員可以通過營銷記錄進行總結提高。
3、預防性的事前管理重于問題性的事后管理。
營銷管理人員通常有兩種典型的管理方式，一種人習慣于“問題管理”，另一種人習慣于“預防管理”。習慣于“問題管理”的管理者，他們管理特點是哪里發生問題，就到哪里解決問題，“問題管理”屬于事后糾錯式的管理，這種管理只能解決已經發生的問題，而不能預防問題的發生。習慣于“預防性管理”的管理者，他們的管理特點是在問題發生之前就已經預料到問題可能會發生，并采取相應的措施預防問題的發生。
舉例：2004年方正高層集體跳槽海信事件。正是這一批人，將方正電腦從零做到年銷售100萬臺。這就是預防措施沒有到位的致命打擊。
一個企業的營銷管理，不可能沒有事后的“問題管理”，但問題管理太多，只能說明管理的失敗。一個習慣于問題管理的管理人員，不管他解決問題的能力有多強，不管他曾經解決的問題難度有多大，不管他曾經做出過多幺轟轟烈烈的事，這樣的管理者總是很難成為最優秀的營銷管理人員。
凡事預則立，不預則廢。凡是沒有做好預防性營銷管理的企業，必然會由于問題成堆而不得不花大量的時間去解決問題，這又使得他們缺乏時間和精力去預防問題，從而形成惡性循環。
4、營銷管理的最高境界是標準化。
項目性銷售其實也是一個管理過程，中國人最缺乏的就是靠藝術、靠想象、靠腦門等，然而，管理永遠就需要科學，科學的管理就是可以模仿、可以復制、復制最關鍵的就是標準化。標準化營銷是工業品銷售的最高境界。
長期發來，我們更多地把營銷當作一種藝術，經驗、悟性、靈感和個人的隨機應變占有更重要的地位，因此，大多數企業的銷售可以稱為“精英銷售”或“英雄主義的銷售”。那些企業擁有了幾個優秀的營銷人員，靠這些優秀營銷人員個人的杰出能力，就能為企業在市場上打出一片天下。營銷經理們總是千方百計從各種渠道挖掘優秀的營銷人才。遺憾的是，“營銷精英”們的跳槽頻率極高（他們總是競爭對手挖墻角的對象），管理起來難度也極大。他們既能為企業開發市場，也最容易毀掉企業的市場，甚至將客戶帶往競爭對手。“精英銷售”體制還給企業帶來一個問題：當企業沒有找到或沒有培養出銷售精英時，企業只有通過那些普通的營銷人員反復“花錢買教訓”和“交學費”來獲得提高。這是代價和風險極高的營銷體制。
現代企業要成功,“三分靠技術,七分靠管理。”世界500強之所以能成就今日的輝煌,一個很重要的原因就在于其在成長過程中各自形成了獨特的管理方式,比如沃爾瑪的“把員工當公司的合伙人”、“日落原則”;IBM的“出差報告反饋法”等。
觀察世界優秀企業的營銷管理，發現他們有一個重要的管理理念：讓平凡的人做出不平凡的業績。優秀企業更重視企業的整體營銷能力而不是個人的推銷能力。如何才能讓平凡的人做出不平凡的業績？最好的方法就是標準化。
國外優秀企業不僅能夠把生產過程標準化（如麥當勞僅標準化操作手冊就有幾百本），而且盡可能地將營銷過程標準化，如可口可樂公司不僅將產品在超市的陳列方式標準化，而且對營銷人員巡視市場時是順時針方向走還是逆時針方向走都有明確規定。優秀企業都有自己的標準化營銷手冊，營銷人員人手一冊。有些企業更深入一層，甚至將經銷商的銷售過程規范化，如松下公司僅客戶銷售手冊就有幾十本，營銷人員經常性地對經銷商進行標準化操作與管理培訓，從而保證每個經銷商都能規范運作。
標準化的營銷程序與標準化的營銷管理，通常是在對營銷各方面深入細致研究的基礎上，借鑒優秀企業和優秀營銷人員的“經驗”與“教訓”而制定的，它的最大優點就是避免營銷人員反復“交學費”，避免由于營銷人員個人經驗、能力、悟性等不足而可能給企業造成損失。
優秀企業都有這樣的特點：靠科學、標準化的營銷建立企業強大的營銷能力，而不是靠一兩個能干的營銷人員。那些在科學、標準化的營銷體制之下業績出眾的普通營銷人員，一旦離開該企業，離開企業強大的營銷能力的支撐，業績立即大滑坡。因此，在標準化的營銷管理體系之下，營銷人員的離職率相對較低，離職后對企業的損失也相對較小。
案例——
A公司是一家代理美國某著名公司傳感器產品的，多年來，由于銷售業績突出，所以發展迅速，榮升為中國區總代理，最近一年時間內，在全國各重要城市都開設了分公司和代表處，公司業務發展呈燎原之勢，但是隨著規模的擴大化，總部逐漸呈現出了管理的難度，由于代表處較遠，了解第一線市場信息的難度和對分支機構的銷售管理的難度日見顯現。銷售業績出現了規模增大，但是業績卻不是同步增長的現狀。
為了保持公司的穩定發展，此公司準備借助外力協助其公司的發展。
IMSC公司經過與此公司的多次深入接觸，了解到此公司目前存在的問題：
1、 公司由單一銷售公司跨度到母子公司的形態，公司內部的組織機構發生了根本變化，但是公司管理仍然是沿用以前的模式，所以出現管理方面的問題。
2、 由于分公司人員和總部距離較遠，所以總部很難了解到分部的情況，兩地溝通困難，總部了解不到一線的實際情況，因此在銷售策略，銷售推廣，總部支持等方面會出現問題；
3、 分地區的銷售與總部地區的銷售會有差異化，這其中存在區域管理和區域推廣和區域品牌樹立的問題；
IMSC解決之道：
1）穩定公司的業務是先導，但是管理模式的建立也是長遠之計，管理構架搭建好了，再加上以前的成熟操作經驗，業務自然會呈上升趨勢；
此分析圖可以看出，公司發展分三級結構，技術和銷售部門是關鍵；其次是市場部門和售后服務，第三層的人力資源，財務，行政等則是第三層；它既是業務流程圖，也為組織架構圖的搭建提供參考建議；
2）為了清楚了解分部的情況，控制過程比結果更重要；類似海爾公司為了了解市場一線信息，同時為了對銷售人員進行監督和控制，就形成了每天的“日清表”，從表中可以清楚的看出項目的進程和結果，公司可以根據情況提供技術，價格，或者其他的有力支持，從而保證項目的最終順利完成；
3）把管理標準化，各分區域有區別也有相同點，抓住相同點，管理模式自然可以復制，最終才可以做大盤子
4）區域市場有其自身特點，要做透區域市場，需要樹立區域的品牌，并根據實際情況采取必要的營銷策略，因此分區域的主管的能力也顯得非常重要；
1、控制過程比控制結果更重要。
現代營銷觀念認為：營銷管理重在過程，控制了過程就控制了結果。一般日用品銷售都是以結果為關注點，銷售過程往往被忽略。工業品銷售卻恰恰相反。工業品銷售，尤其是項目型銷售，過程控制變得更加重要。
過程控制本身對于工業品銷售好好處是，根據企業采購流程，能夠更好地再沒一個個關鍵過程進行控制，增加了銷售成功的把握；過程控制還能在一定程度上降低工業品銷售的風險；過程控制，有利于各個項目進程、多個項目的宏觀把握進行簡單、有效的管理。
有家公司在進攻一個人才招聘網站的公司，售前技術支持人員居然給客戶進行過27次技術交流，真的是不可思議。
企業采取“結果導向”還是“過程導向”的營銷管理，在很大程度上決定了營銷管理最終的成敗。
2、該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到。
“該說的要說到”指的是，營銷管理必須制度化、規范化、程序化，對營銷管理的對象、管理內容、管理程序都必須以文件和制度的形式予以規范，避免營銷管理過程的隨意性，該說得說出來，表現出我們的專業度。
“說到的要做到”指的是，凡是制度化的內容，都必須嚴格執行。企業管理最可怕的不是沒有制度，而是制度沒有落到實處，沒有權威性。有制度而不能有效執行或有制度不執行，比沒有制度對企業管理的危害更大。簡單的事情重復做非常重要。
“做到的要見到”指的是：凡是已經發生的營銷行為都必須留下記錄，沒有記錄就等于沒有發生。營銷人員每天的工作要通過《行銷日記》、《客戶交易卡》、《費用控制卡》、《客戶信用評估卡》留下記錄。營銷人員每月（季、年）的工作要通過月（季、年）度業績報告留下記錄，客戶（營銷人員）的來電要通過《電話記錄卡》留下記錄。
“沒有記錄就沒有發生”是營銷管理的一個重要理念，它對營銷管理有三大作用，首先是建立了責任（業績）追蹤制度，當每件事都留下記錄時，就很容易對事件的責任進行追訴；.是使營銷過程透明化，能夠有效避免營銷過程中的“黑箱操作”現象和營銷人員工作中不負責任的現象，最后營銷人員可以通過營銷記錄進行總結提高。
3、預防性的事前管理重于問題性的事后管理。
營銷管理人員通常有兩種典型的管理方式，一種人習慣于“問題管理”，另一種人習慣于“預防管理”。習慣于“問題管理”的管理者，他們管理特點是哪里發生問題，就到哪里解決問題，“問題管理”屬于事后糾錯式的管理，這種管理只能解決已經發生的問題，而不能預防問題的發生。習慣于“預防性管理”的管理者，他們的管理特點是在問題發生之前就已經預料到問題可能會發生，并采取相應的措施預防問題的發生。
舉例：2004年方正高層集體跳槽海信事件。正是這一批人，將方正電腦從零做到年銷售100萬臺。這就是預防措施沒有到位的致命打擊。
一個企業的營銷管理，不可能沒有事后的“問題管理”，但問題管理太多，只能說明管理的失敗。一個習慣于問題管理的管理人員，不管他解決問題的能力有多強，不管他曾經解決的問題難度有多大，不管他曾經做出過多幺轟轟烈烈的事，這樣的管理者總是很難成為最優秀的營銷管理人員。
凡事預則立，不預則廢。凡是沒有做好預防性營銷管理的企業，必然會由于問題成堆而不得不花大量的時間去解決問題，這又使得他們缺乏時間和精力去預防問題，從而形成惡性循環。
4、營銷管理的最高境界是標準化。
項目性銷售其實也是一個管理過程，中國人最缺乏的就是靠藝術、靠想象、靠腦門等，然而，管理永遠就需要科學，科學的管理就是可以模仿、可以復制、復制最關鍵的就是標準化。標準化營銷是工業品銷售的最高境界。
長期發來，我們更多地把營銷當作一種藝術，經驗、悟性、靈感和個人的隨機應變占有更重要的地位，因此，大多數企業的銷售可以稱為“精英銷售”或“英雄主義的銷售”。那些企業擁有了幾個優秀的營銷人員，靠這些優秀營銷人員個人的杰出能力，就能為企業在市場上打出一片天下。營銷經理們總是千方百計從各種渠道挖掘優秀的營銷人才。遺憾的是，“營銷精英”們的跳槽頻率極高（他們總是競爭對手挖墻角的對象），管理起來難度也極大。他們既能為企業開發市場，也最容易毀掉企業的市場，甚至將客戶帶往競爭對手。“精英銷售”體制還給企業帶來一個問題：當企業沒有找到或沒有培養出銷售精英時，企業只有通過那些普通的營銷人員反復“花錢買教訓”和“交學費”來獲得提高。這是代價和風險極高的營銷體制。
現代企業要成功,“三分靠技術,七分靠管理。”世界500強之所以能成就今日的輝煌,一個很重要的原因就在于其在成長過程中各自形成了獨特的管理方式,比如沃爾瑪的“把員工當公司的合伙人”、“日落原則”;IBM的“出差報告反饋法”等。
觀察世界優秀企業的營銷管理，發現他們有一個重要的管理理念：讓平凡的人做出不平凡的業績。優秀企業更重視企業的整體營銷能力而不是個人的推銷能力。如何才能讓平凡的人做出不平凡的業績？最好的方法就是標準化。
國外優秀企業不僅能夠把生產過程標準化（如麥當勞僅標準化操作手冊就有幾百本），而且盡可能地將營銷過程標準化，如可口可樂公司不僅將產品在超市的陳列方式標準化，而且對營銷人員巡視市場時是順時針方向走還是逆時針方向走都有明確規定。優秀企業都有自己的標準化營銷手冊，營銷人員人手一冊。有些企業更深入一層，甚至將經銷商的銷售過程規范化，如松下公司僅客戶銷售手冊就有幾十本，營銷人員經常性地對經銷商進行標準化操作與管理培訓，從而保證每個經銷商都能規范運作。
標準化的營銷程序與標準化的營銷管理，通常是在對營銷各方面深入細致研究的基礎上，借鑒優秀企業和優秀營銷人員的“經驗”與“教訓”而制定的，它的最大優點就是避免營銷人員反復“交學費”，避免由于營銷人員個人經驗、能力、悟性等不足而可能給企業造成損失。
優秀企業都有這樣的特點：靠科學、標準化的營銷建立企業強大的營銷能力，而不是靠一兩個能干的營銷人員。那些在科學、標準化的營銷體制之下業績出眾的普通營銷人員，一旦離開該企業，離開企業強大的營銷能力的支撐，業績立即大滑坡。因此，在標準化的營銷管理體系之下，營銷人員的離職率相對較低，離職后對企業的損失也相對較小。
案例——
A公司是一家代理美國某著名公司傳感器產品的，多年來，由于銷售業績突出，所以發展迅速，榮升為中國區總代理，最近一年時間內，在全國各重要城市都開設了分公司和代表處，公司業務發展呈燎原之勢，但是隨著規模的擴大化，總部逐漸呈現出了管理的難度，由于代表處較遠，了解第一線市場信息的難度和對分支機構的銷售管理的難度日見顯現。銷售業績出現了規模增大，但是業績卻不是同步增長的現狀。
為了保持公司的穩定發展，此公司準備借助外力協助其公司的發展。
IMSC公司經過與此公司的多次深入接觸，了解到此公司目前存在的問題：
1、 公司由單一銷售公司跨度到母子公司的形態，公司內部的組織機構發生了根本變化，但是公司管理仍然是沿用以前的模式，所以出現管理方面的問題。
2、 由于分公司人員和總部距離較遠，所以總部很難了解到分部的情況，兩地溝通困難，總部了解不到一線的實際情況，因此在銷售策略，銷售推廣，總部支持等方面會出現問題；
3、 分地區的銷售與總部地區的銷售會有差異化，這其中存在區域管理和區域推廣和區域品牌樹立的問題；
IMSC解決之道：
1）穩定公司的業務是先導，但是管理模式的建立也是長遠之計，管理構架搭建好了，再加上以前的成熟操作經驗，業務自然會呈上升趨勢；
此分析圖可以看出，公司發展分三級結構，技術和銷售部門是關鍵；其次是市場部門和售后服務，第三層的人力資源，財務，行政等則是第三層；它既是業務流程圖，也為組織架構圖的搭建提供參考建議；
2）為了清楚了解分部的情況，控制過程比結果更重要；類似海爾公司為了了解市場一線信息，同時為了對銷售人員進行監督和控制，就形成了每天的“日清表”，從表中可以清楚的看出項目的進程和結果，公司可以根據情況提供技術，價格，或者其他的有力支持，從而保證項目的最終順利完成；
3）把管理標準化，各分區域有區別也有相同點，抓住相同點，管理模式自然可以復制，最終才可以做大盤子
4）區域市場有其自身特點，要做透區域市場，需要樹立區域的品牌，并根據實際情況采取必要的營銷策略，因此分區域的主管的能力也顯得非常重要；
