不到半年時間,由《中外管理》主辦的“中外管理全球行”已成功與臺灣《管理雜志》合作組織了兩個團共50多位內(nèi)地企業(yè)老總赴臺考察,走進著名臺灣企業(yè)學(xué)習(xí)、交流的活動,也飽覽了別樣的綠島文化風(fēng)情。
在富邦銀行,我們聆聽了“人才戰(zhàn)略”的優(yōu)質(zhì)課程;在臺塑博物館,我們看到了70多歲的老廠長還在做服務(wù)義工;深入法蘭瓷,我們領(lǐng)略了中國瓷文化的曼妙和公司品牌的國際化融合;與統(tǒng)一集團零距離交流,我們又感受了多元發(fā)展的食品交響樂章;當然,還有新竹科技園、國泰投信、世界先進公司……每家企業(yè)獨特的成長歷史和商業(yè)模式,都值得我們?nèi)ヌ骄俊⑷シ此?
從臺北故宮到日月潭的波光,從中臺禪寺到高雄的愛河,五千年的文明俯首便可拾起來,再細品,再回味……社會對商業(yè)的尊重、企業(yè)對品牌的忠誠,也都蘊育在深厚文化的滋養(yǎng)與積淀中!
是的,一個企業(yè)的成長與進步,總離不開綿延不斷的文化巡游。
臺灣企業(yè)成長的邏輯
就市場經(jīng)濟發(fā)展背景,臺灣企業(yè)顯然比大陸更長,但臺灣學(xué)者更愿意強調(diào)過去20年里,臺灣企業(yè)獲得的三大機遇:一是大陸市場的開放,二是躋身高科技時代,三是政府特許經(jīng)營權(quán)的釋放,如:金融、電信、各類官股向民營釋出。這些,就讓許多企業(yè)得以快速發(fā)展。
而在考察中,我們也注意到,臺灣企業(yè)的發(fā)展可以從三個方面來認識:
首先,臺灣企業(yè)的生存環(huán)境是一個經(jīng)濟秩序相對穩(wěn)定的“民生社會”。無論黨派糾葛怎樣,從政府到百姓已經(jīng)形成對商業(yè)的尊重,這體現(xiàn)在人們的商業(yè)活動有了更高的自由度以及來自民眾對商業(yè)行為的監(jiān)督意識也更強。由此,企業(yè)主的自主經(jīng)營權(quán)力得到了發(fā)揮,他們也更注重自律性。他們惟有在與政府資源和政策的對接、關(guān)注民生需求與企業(yè)責任的對接中,來獲得公司的發(fā)展空間。
其次,隨著海外貿(mào)易的加快,臺灣企業(yè)做代工在全球出了名。如今,臺灣正在從代工走向品牌。這并非指臺灣企業(yè)擺脫了代工,而是說即使仍然代工,也做有品牌品質(zhì)的代工。宏基創(chuàng)始人施振榮先生曾說過:“把信譽做出來就是品牌。”
張忠謀除了創(chuàng)辦了著名的臺積電公司,還創(chuàng)辦了臺灣世界先進公司,至今也仍然是一家“純代工”企業(yè),在給全球150多家客戶代工。但它至今還沒向銀行借過錢,自有資金很充足,新員工的實習(xí)工資月收入就相當于7000元人民幣。其2000名正式員工,有一半是專業(yè)技術(shù)工程師,這就是實力。我們問:“公司文化是什么？”“品質(zhì)、誠信。”公司業(yè)務(wù)規(guī)劃副總經(jīng)理張東隆回答。
再次,也是更深層次的,臺灣品牌的基礎(chǔ)即傳統(tǒng)的儒家文化、佛教文化深深扎根于民眾的社會心理。人們并不闊論信仰,也無信仰恐懼,但誠信經(jīng)營、向善避惡,已經(jīng)成為普遍的企業(yè)文化追求和一種社會風(fēng)氣。
新竹園區(qū)的“獨立王國”
談到臺灣企業(yè)的成長環(huán)境,必然會想到新竹科技園。它是臺灣最早建立且經(jīng)過20多年發(fā)展,如今被稱為臺灣“硅谷”的世界著名高新科技園區(qū)之一。園區(qū)里已經(jīng)形成集成電路、電腦及輔助設(shè)備、通訊、光電、精密機械、生物技術(shù)六大支柱產(chǎn)業(yè)、462家臺灣和國際企業(yè),以及臺灣清華、臺灣交大兩所大學(xué),鎖定了10萬左右的海內(nèi)外科技人才和專家,2010年的營業(yè)額達到了新臺幣11869億元。
但是,它與美國硅谷的不同之處,還在管理模式。
園區(qū)雖然地處新竹,但直屬臺灣“行政院國科委”管轄。換句話說,官方的支持力度更大,且不再受任何其它行政干擾。園區(qū)管理機構(gòu)有指導(dǎo)委員會和管理局。委員會由六位臺灣當局各部“次長”及“國科委”聘請的一批科技專家組成,他們從發(fā)展的角度來把握園區(qū)方向、以“優(yōu)惠”、“便利”的原則設(shè)計管理制度,來提高各方面的協(xié)調(diào)效率。管理局則是“科技服務(wù)業(yè)”性質(zhì)的咨詢顧問公司。首先,它必須提供各種極盡方便的生活設(shè)施與服務(wù),包括住、行、購、日用、休閑等。同時,它還在園區(qū)主辦各類大型會議和活動,以推動全球性的科研交流。園區(qū)還擁有審計、稅務(wù)、海關(guān)、安全、教育等各項審批、管理、主辦權(quán)力,實現(xiàn)了完全獨立的管轄和“一站式”服務(wù)。而園區(qū)的管理費用,只有一個進口——園區(qū)企業(yè)稅收的3/1000。
新竹園區(qū)科技生活館主任曾惠玲,說話的底氣總是那么足:“園區(qū)里面我可以說了算,但出了大門我說什么都不算。”天天都有園區(qū)里的企業(yè)或者科研人員給管理局各部門打電話,問這問那,最后他們非常驚奇:“怎么這個部門也是你接電話,那個部門也是你接電話,莫非管理局就是你一個人？”這是一個玩笑,但也說明園區(qū)管理機構(gòu)的精煉和其權(quán)限的有效性。
當局干什么？企業(yè)干什么？科研干什么？服務(wù)干什么？各盡其職,各負其責,互動給力。
王永慶抓機會與臺塑精神
說到臺灣企業(yè)的政企關(guān)系,就不能不說臺塑。勤勞樸實的“臺塑精神”源自王永慶一生的心血,也是臺灣工業(yè)文明的產(chǎn)物。我們只提兩件事,來看看一個企業(yè)家與政府、民眾的關(guān)系。
王永慶出身貧苦,16歲仍只有小學(xué)文化程度時,便開始在臺灣南部的嘉義做米店生意。惟實、誠信、勤奮,使他的生意得到發(fā)展。到1954年37歲時,他的事業(yè)發(fā)生了轉(zhuǎn)機,王永慶得到了“美援”的一筆小額貸款,這使他真正跨入了工業(yè)企業(yè)行列。
當時,這筆貸款必須用來建造一座塑膠加工廠。由于最初的民間人選出國考察后并不看好這個項目的國際競爭力,不少民間企業(yè)更不知道塑膠粉是什么東西而不敢接下貸款,政府只得借助銀行從存款最多的民營企業(yè)家中,發(fā)現(xiàn)了王永慶。接著一個電話打過去,約他投資。王永慶二話沒說,一口應(yīng)承。這立即招來了同行的笑話,說他可能連“塑膠”兩個字都不會寫卻還想投資。但王永慶不以為然,一方面他正愁找不到新業(yè)態(tài),一方面以自己多年的磨礪認為: 天下沒有容易的事,也沒有做不到的事,既然機會來了,就把握它。王永慶花了三年的時間,在政府的指導(dǎo)下完成了建廠,正式開工生產(chǎn)。
但真正的困難來了,日產(chǎn)4噸塑膠粉的臺塑,當時算是全世界最小的同業(yè)公司,因此產(chǎn)品根本銷售不出去。但王永慶憑他多年精打細算的經(jīng)驗和膽識,沒有去說服臺灣當局加強進口管制做短期扶持,而是與主管部門協(xié)商,擴大產(chǎn)能規(guī)模,提高到日產(chǎn)20噸塑膠粉,以此攤薄成本,形成能與日本抗衡的價格競爭力。最終,他挺過了這一大難關(guān)!
到了1973年,王永慶又開始為化工企業(yè)要長期依賴原料進口而苦惱,首次向當局提出興建輕油裂解(六輕)廠計劃,向上游原料提煉拓展。但計劃立即遭到否決。從此,王永慶花了20年的時間來做努力:由于遭到民眾的環(huán)保抗爭,也遭遇地方提出的不合理要求,他不斷審視自己的方案,做了大量調(diào)查、改進和解釋工作,僅在選址上就幾經(jīng)周折。直到1986年,方案終獲當局核準通過,再到1991年才落腳麥寮建廠。今天,這里已建成全球最大的石化企業(yè)之一,擁有臺灣優(yōu)質(zhì)的中轉(zhuǎn)港口,距廈門僅196公里,一旦成為兩岸直航港口,臺塑每年估計可節(jié)省數(shù)十億新臺幣。
臺塑的成功,來自當初臺灣當局大力扶持民間企業(yè)家,更來自王永慶鍥而不舍的企業(yè)家精神,也來自一位企業(yè)家重視民意、資源整合的智慧。
蔡氏家族以教訓(xùn)換原則
再看金融業(yè)。國泰金控、富邦金控,是目前臺灣兩家最大的金融資本,它們分別是由哥哥蔡萬霖、弟弟蔡萬才兩兄弟開辦的。前者在臺灣2300萬人口中有1/2是他們的客戶;后者則以臺灣第一家金控業(yè)公司、第一家并購公營銀行、第一家并購香港銀行、第一家參股廈門商銀、第一家并購?fù)馍坦?與哥哥比肩。
說到起家,要追溯到50年前兩兄弟的哥哥蔡萬春創(chuàng)業(yè),趕上了1960年政府向民間開放金融保險業(yè),蔡萬春得以大顯身手。但是天有不測風(fēng)云,1979年蔡萬春因中風(fēng)患病,于是蔡家叔侄“六分天下”。但后來,蔡萬春的長子蔡辰洲因?qū)⑵煜?ldquo;十信”資金挪用“關(guān)系戶”,遭到了公司員工的強烈不滿和中央銀行的立案調(diào)查,進而客戶紛紛擠兌,釀成了臺灣歷史上最大的“金融風(fēng)暴”。蔡辰洲最后死在獄中,家業(yè)衰退。
而叔叔蔡萬霖則被指責“忘恩負義”,因為他選擇了不出手相救。在與我們的交流中,國泰解釋當年的事件說:“正是因為當時的有效切割,才得以使命脈保存了下來。”
如今,在我們座談的會議室里,一面墻上就掛著集團董事長蔡萬霖的照片,周邊就是他給公司定下的原則。如:“和氣團結(jié)為成功之本,助人不計為百福之本,言行誠實為做人之本”。管理團隊和員工常常在每月例會上還要大聲朗誦這些經(jīng)營理念。國泰投信總經(jīng)理張錫告訴我們,公司強調(diào)的價值觀就是給客戶一個印象:信賴。
而在“弟弟”富邦金控公司,人力資源處處長徐正宗在交流公司“人資戰(zhàn)略”時也談道:一家公司最重要的是找到它發(fā)展的邏輯、原則。富邦的原則是:“給人才創(chuàng)造一個發(fā)揮最大潛力的平臺,并集聚他們的各種知識、技術(shù)、能力和他們在互動過程中產(chǎn)生的人際網(wǎng)絡(luò)、組織文化。”而對于人才的考察、引導(dǎo)和使用,時時關(guān)注的就是他的行為價值觀、品德。
公平是社會的尺度,透明帶來社會信心。
統(tǒng)一的品牌“交響樂”
如今,食品行業(yè)正成為大陸最受詬病甚至令人惶恐而又無奈的行業(yè)。那么,臺灣食品行業(yè)的情形如何？
記得1995年,在記者首次接觸從臺灣來北京的留學(xué)生時就聽他們說:統(tǒng)一是臺灣很好的一家食品企業(yè)。這兩次行程中,我們都特別安排了進入統(tǒng)一。公司海外投資總監(jiān)朱光彥,一見面就興奮地說到《中外管理》的參訪第一團,并談了對本刊近期一些文章的閱讀印象。
